Muchas empresas de mediano tamaño cuentan con un equipo de RR.HH., capaz de gestionar el día a día con solvencia, pero no siempre con una estructura retributiva formalizada, con los criterios de progresión salarial bien documentados o con decisiones salariales suficientemente trazables. Y eso es precisamente lo que la Directiva (UE) 2023/970 sobre transparencia retributiva viene a cambiar.
Gran parte del debate se ha centrado, con razón, en la reducción del umbral de diferencia retributiva entre mujeres y hombres, así como en las nuevas obligaciones de transparencia e información. Pero sería un error pensar que estamos ante una norma que solo afecta al registro salarial o a la forma de reportar la información. En realidad, su impacto va mucho más allá: obliga a revisar cómo se fijan los salarios, cómo se justifican las diferencias, cómo se comunica la política retributiva, entre otras cuestiones.
Para muchas compañías, el verdadero reto no estará en detectar que existen diferencias retributivas superiores al 5%, sino en poder explicar con criterios objetivos, neutros y consistentes por qué existen y por qué son justificables y no discriminatorias. Y ahí es donde muchas organizaciones, pueden encontrar sus mayores dificultades.
En no pocas empresas, la retribución se ha ido construyendo a lo largo del tiempo mediante una combinación de historial salarial, negociaciones individuales, promociones no siempre homogéneas, ajustes ad hoc, contraofertas o decisiones tomadas con criterios distintos según el área o el responsable, cuya justificación muchas veces no está documentada. No se trata necesariamente de malas prácticas per se, pero sí de un modelo que genera inconsistencias y que, en un entorno de mayor transparencia, resulta difícil de sostener.
La directiva introduce un marco en el que la discrecionalidad pierde espacio. La empresa deberá estar en condiciones de facilitar información más clara sobre sus criterios retributivos, sobre la progresión salarial y sobre el salario o rango salarial inicial de una posición antes de la contratación. Esto cambia por completo las reglas del juego, tanto hacia fuera como hacia dentro.
Hacia fuera, porque la publicación de información salarial en procesos de selección hará mucho más visibles las prácticas retributivas de cada compañía, igualando la negociación… Hacia dentro, porque los profesionales dispondrán de más información para entender -y también para cuestionar- cómo se toman las decisiones salariales. Y eso significa que la conversación ya no se limitará a la brecha retributiva entre mujeres y hombres: también crecerán las preguntas sobre equidad interna, coherencia entre puestos comparables o criterios de evolución profesional, aunque no sean objeto de la Directiva.
En este contexto, la valoración de puestos deja de ser un ejercicio meramente formal o de cumplimiento para convertirse en una pieza central del sistema. Si una empresa quiere ordenar sus salarios, construir bandas coherentes y limitar diferencias retributivas difíciles de justificar, necesita
una arquitectura de puestos robusta y alineada con la realidad de su organización. No basta con tener descripciones de puestos dispersas o niveles heredados; hace falta una lógica interna clara que conecte contribución, responsabilidad y posicionamiento salarial.
De ahí surge una primera pregunta incómoda, pero necesaria: ¿está la política retributiva de la empresa realmente construida sobre una estructura objetiva de puestos y niveles? Y, si la respuesta es negativa o parcial, ahí probablemente esté uno de los principales frentes de trabajo.
La segunda gran cuestión tiene que ver con la formalización. La directiva empuja a las empresas a hacer explícitos los criterios que utilizan para fijar la retribución, los niveles salariales y su progresión. Eso obliga a mirar de frente una realidad bastante extendida: en muchas compañías esos criterios existen, pero no están ordenados, no son homogéneos, no están documentados o no podrían explicarse con claridad de forma consistente a toda la plantilla.
Para muchas empresas de mediano tamaño, este punto es especialmente sensible. Normalmente ya existe una función de RR.HH. y, en muchos casos, también una preocupación genuina por hacer las cosas bien. Pero no siempre se cuenta con la misma madurez organizativa que en una gran corporación: puede faltar una política retributiva cerrada, una gestión por bandas consolidada, una metodología de valoración de puestos plenamente implantada o una gobernanza salarial homogénea entre negocios, centros o funciones. Y la directiva, precisamente, va a poner el foco en esas zonas grises.
Por eso conviene evitar una lectura simplista de la norma. No estamos solo ante una obligación de transparencia; estamos ante una exigencia de profesionalización. La empresa tendrá que ser capaz de demostrar que su sistema retributivo responde a una lógica objetiva, que sus procesos de selección y promoción son coherentes con esa lógica y, sobre todo, que estos criterios son objetivos y no discriminatorios. Para ello, es fundamental que sus mandos cuentan con criterios suficientemente sólidos para gestionar estas conversaciones, cada vez más sensibles y complejas.
Puede que algunas organizaciones mantengan todavía este asunto en un segundo plano porque la directiva aún no se ha transpuesto en España. O porque los primeros hitos formales todavía se perciben como lejanos. Pero sería un error esperar al último momento. Cuando una empresa descubre que no tiene bien resueltos los pilares fundamentales -valoración de puestos, bandas, criterios, procesos y trazabilidad de decisiones-, el margen de reacción suele ser mucho menor de lo que parecía.
Además, esta nueva regulación no llega sola. Viene acompañada de un régimen que refuerza las posibilidades de reclamación, la exigencia probatoria y la exposición reputacional de las compañías. En otras palabras: no basta con querer hacer las cosas bien; habrá que poder acreditarlo.
La buena noticia es que, bien abordada, la directiva también puede ser una oportunidad. Una oportunidad para revisar la valoración de puestos, ordenar la política retributiva, reforzar la objetividad de los procesos de selección y promoción, mejorar la consistencia entre áreas y fortalecer la propuesta de valor al empleado. En un mercado donde atraer y fidelizar talento es cada vez más difícil, contar con un modelo retributivo claro, coherente y explicable deja de ser solo un requisito regulatorio para convertirse en una ventaja competitiva.
En el fondo, la gran pregunta no es si la directiva obligará a subir salarios o a corregir diferencias concretas, que en algunos casos también. La gran pregunta es otra: si la empresa está preparada para explicar con rigor por qué paga como paga, por qué promociona como promociona y por qué considera justas sus decisiones. Para muchas compañías, ahí estará el verdadero examen.
Director área Consultoría de Estrategia Organizativa y Retributiva en Sagardoy
